人们决定是否要做一件事件的时辰 ，不仅看这件事对自己是否有益处 ，同样也看从前是不是已经在这件事件上有过投入 ，我们把这些已经产生却不成收回的支出 ，好比破费的功夫、金钱和精力等称为“沉没成本”。单一来说 ，沉没成本就是你为了买衣服 ，破费的一晚上的游街功夫。这样以往产生过的 ，但是与当前决策无关的用度 ，是一种汗青成本 ，也是一种不成控的成本。
沉没成本在很大水平上影响了人们的行为方式和决策。举个例子来说 ，若是你必要买一套衣服 ，可游了一晚上街却没有选到相宜的 ，这时辰所有店铺即将打烊 ，你感触轻易找家店挑了一套衣服 ，实现了你今晚想要实现的“工作” ；氐郊抑蟀岩路左看右看 ，越看越丑 ，表情更不愉快。这时你买衣服之前所破费的游街的功夫、投入的精力都成了你的沉没成本 ，无法回收 ，但是你又极其不宁愿 ，以为我之前已经投入了这么多 ，却什么也没干成 ，因而你造成了后来更大的损失——花了金钱 ，买了自己不喜欢的衣服 ，你的表情却变得更差 ，沉没成本对你产生了极大的负效益。
同理 ，对企衣反说 ，沉没成本是企业在以前的经营活动中已经支付的用度 ，和经营期间摊入成本用度的支出。因而 ，固定资产和无形资产等也均属于企业的沉没成本 ，沉没成本也能够分为固定成本和改观成本 ，好比企业出产工作必要的厂房、出产机台等是固定成本 ，原资料和零部件等属于改观成本 ，通常情况下 ，固定成本比改观成本更容易沉没。沉没成本极大地影响了企业的效益问题 ，大无数经济学家以为 ，若是企业决策者是理性的 ，那么在做决策时就不应该思考沉没成本 ，不然可能由于之前已经沉没不成回收的成本造成后续更大的损失。
英特尔在20世纪80年代还是一家存储器公司 ，由于日本存储器的价值竞争强烈 ，英特尔已经陆续6个季度处于吃亏状态。在这样的处境中 ，他们举步维艰 ，不知该不该烧毁存储器生意而拓展新的业务。1985年的一天 ，英特尔公司的总裁安迪·S·格鲁夫 ，在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔讨论公司的处境 ，忽然 ，格鲁夫问摩尔：“若是我们都下台 ，另选一位新总裁 ，你以为他会采取什么行动？”摩尔想了想 ，说路：“他会烧毁存储器的生意。”而后 ，他们果断烧毁了存储器业务 ，格鲁夫最终把公司转造成了一家微处置器公司 ，让公司沉见朝气。英特尔公司决策者刚起头由于沉没成本的影响 ，不甘于烧毁已经投入巨大用度的存储器业务 ，了局造成陆续6个月的吃亏 ，幸亏公司决策者意识到问题并实时止损 ，摒弃沉没成本带来的影响 ，最终才沉获成功。
好多人对“浪费”资源既忧郁又胆怯 ，以为之前投入的成本太过惋惜 ，这种现实被称为“损失憎恶” ，经济学上也接装沉没成本谬误” ，企业要想获得效益最优化 ，做决策时也应维持理智 ，回绝“沉没成本谬误”带来的影响 ，预防造成后续更大的损失。
美国粹者罗纳博·W·希尔顿在其为MBA编著的《治理睬计》教材中提出 ，正确的成本推算在企业决策过程中拥有沉要的参考作用 ，是判断规划是否可行的沉要准则之一。因而抛开“沉没成本” ，转向对后续规划进行精准的成本推算 ，是一个企业的决策者应该思虑的问题。
